Die aktuelle Management Literatur ist voll mit Artikeln zu Themen wie Leadership 4.0, Agiler Führung, New Work, Digitaler Transformation u.v.m. Alles wichtige und richtige Beiträge speziell für viele KMU’s am Ball zu bleiben und sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen.
In meiner täglichen Beraterpraxis stelle ich allerdings fest, dass es in vielen Bereichen an grundlegendem Verständnis guter Führung fehlt.
Ganz nach dem Motto – ‚nichts gesagt ist genug gelobt’ – wundern sich viele Firmeninhaber, dass ihre Mitarbeiter verunsichert sind, speziell wenn es darum geht, den Chef als potentieller Nachfolger zu beerben.
Am Fallbeispiel einer KMU mit europaweiter Präsenz möchte ich aufzeigen, was geschehen kann, wenn Erwartungen an die Führung nicht thematisiert werden. Der Eigentümer, Herr Weniglob ist Unternehmer der zweiten Generation und seit 40 Jahren als Vorsitzender der Geschäftsführung in Amt und Würden. Er arbeitet mit einem Führungsteam, das zum einen aus ‚fremden’ Führungskräften, aber auch aus Familienmitgliedern besteht. Er hat 3 Söhne, die alle verheiratet sind und Kinder haben. Der älteste Sohn leitet den Verkauf, die Ehefrau des zweiten Sohnes den Personalbereich und der dritte Sohn interessiert sich nicht für das Unternehmen. Die Produktion, der Finanzbereich sowie das Marketing werden von Führungskräften geleitet, die über ein großes Maß an Erfahrung verfügen und seit gut 10 Jahren im Betrieb sind. Es ist Zeit, an die Übergabe zu denken und somit hat sich Herr Weniglob – auch auf Anraten eines befreundeten Kollegen, entschlossen – alle Führungskräfte aufzufordern, sich auf den Vorsitz der Geschäftsleitung zu bewerben.
Um das Fallbeispiel abzukürzen, keiner der sich bewerbenden Führungskräfte entsprach seinen Vorstellungen und die Bewerbungen waren auch ziemlich ‚dünn’. Enttäuschung und Unzufriedenheit innerhalb der Führungsmannschaft machte sich breit und sein ältester Sohn, der sich seiner Ansicht nach berechtigte Hoffnungen auf den Vorsitz gemacht hatte, war mit seiner Geduld am Ende.
In dieser hochexplosiven Phase wurde ich kontaktiert und stellte allen Beteiligten im Einzelgespräch die Frage:
„Was bedeutet für Sie gute Führung?“
Diese Frage war für die meisten verwirrend, weil sich meine Gesprächspartner eher darauf vorbereitet hatten, mir mitzuteilen, was alles schiefgelaufen war. Die positiv formulierten Antworten gruppierten wir zu 9 Hauptthemen, die ich hier nur stellvertretend als LP3 Leadership Modell aufführen möchte. Das gesamte Führungsteam bewertete dann in einem gemeinsamen Workshop die einzelnen Dimensionen guter Führung nach Stärken und Wachstumsfeldern und kam gemeinsam zu folgender Schlussfolgerung: Die Vision und Werte waren allen klar, an der Vorbildfunktion des Inhabers regten sich erste zarte Anmerkungen, die sich an den Themen Präsenz, Mitarbeiterentwicklung und vor allem der Kommunikation manifestierten. Bei der Fachkompetenz kristallisierte sich heraus, dass Herr Weniglob die Kompetenzen, die er an eine potentielle Übergabe des Vorsitzes der Geschäftsleitung verknüpfte, zwar in seinem Kopf hatte, aber von ihm nicht klar kommuniziert wurden. Der Rahmen dieses moderierten Zusammentreffens ermöglichte ihm seine Erwartungshaltung auszudrücken, dass Kommunikation für ihn keine Einbahnstraße sei, sondern dass ein Team auch aktiv beim Chef nachfragen könnte.
Im Zentrum des Modells steht die Fähigkeit zur Selbst Reflexion. Herr Weniglob erkannte, an welchen Themen er und sein Führungsteam in Zukunft zu arbeiten hatten und schaffte mit diesem Ansatz Transparenz, die wesentlichste Voraussetzung Erwartungen und Leistungen miteinander ins Gleichgewicht zu bekommen. Doch Transparenz nutzt nur etwas, wenn die Teilnehmer in die Handlung kommen und konkrete Schritte vereinbaren, also gute Führung praktizieren.
Gerne erkläre ich Ihnen in einem persönlichen Gespräch die Details zur dieser Vorgehensweise und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
