Menü
zurück... zurück...

Vereinsamung im Top Management

Oktober 02, 2015
0 Kommentare

Leadership on the Top

Wie werden eigentlich CEO’s geführt? Wenn meine Hypothese zutrifft, dass sie bestenfalls von Aufsichtsräten und Eigentümern „angehört“ werden, führen sich CEO's und Manager an der Spitze eines Unternehmens selbst. Welche Konsequenzen hat das auf die Führungskultur eines Unternehmens?

Als ich Ende 2013 mein Unternehmen RLD Rehm Leadership Development nach 23 Jahren Führungstätigkeit gründete, beschäftigten mich vorrangig o.a. Fragen, die ich ansatzweise in meinem gerade veröffentlichten Buch versuche zu beantworten.

Ich behaupte darin, dass die Kernaufgabe einer Führungskraft darin besteht, den Anteil an transaktionaler Führung – also den aufgabenbezogenen Teil – zu Gunsten der transformationalen Führung, - damit ist die personenbezogene Führungsaufgabe gemeint, bei zunehmender Verantwortung (bei jeder Beförderung) zurück zu nehmen.

Etwas weniger „wissenschaftlich“ ausgedrückt heißt das:

Top Manager sollten ihre Zeit nicht als „Besserwisser“ – auch wenn sie Vieles tatsächlich besser wissen –in Meetings verschwenden und ihre Firma „mikro-managen“, sondern sich darum kümmern, dass ihre Mitarbeiter ihr vollständiges Potenzial entfalten können. Das klingt banal, wird aber in der Realität so gut wie nicht praktiziert. Wenn Sie mehr darüber lesen wollen: http://www.gallup.com

Wenn wir davon ausgehen, dass die meisten Manager sogar Feedback bekommen und „spüren“, dass sie eher „menschlich“ und nicht so „sachlich“ führen sollten, so wissen sie dennoch nicht, wie sie damit umgehen sollen. Sie befinden sich in einer Sandwich-Position zwischen Eigentümern und deren Vertretern, die meistens Zahlen, Fakten und Beweise einfordern und den Mitarbeitern, die danach streben, eine sinnvolle Aufgabe zu erledigen. 

Ein "Ausweg" besteht darin, den „menschlichen“ Teil an die Personalabteilungen zu delegieren. Man ist ja schliesslich an der Spitze des Unternehmens, weil man sachlich und fachlich mehr weiß, als viele andere und das gilt es immer wieder unter Beweis zu stellen. Wenn Manager aber nicht Verantwortung, sondern nur Aufgaben in die Organisation delegieren, erhalten sie mittelfristig befehlshörige Soldaten, die erwartungsvoll nach oben blicken, sobald die Aufgaben erfüllt sind. Das wiederum bestätigt die Vorgesetzten in ihrer Meinung, dass die Mitarbeiter ihnen eh nicht das Wasser reichen können und machen weiterhin alles selbst. Der Teufelskreis ist geschlossen und die Personalabteilung organisiert dann im Auftrag der Unternehmensleitung Trainings für die Mitarbeiter, damit diese endlich lernen eigenständig zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen....

Ein anderer Ausweg besteht darin, sich einen Executive Coach zu suchen, mit dem man gemeinsam reflektieren kann. Der kommt meistens über Empfehlung eines "mitleidenden" CEO Kollegen oder über die Personalabteilungen, die gerne einen Pool von zertifizierten Coachs verwalten und froh sind, dass der CEO sich weiter entwickeln möchte. Ein guter Coaching Prozess hat jedoch ein definiertes Ziel, welches am Ende erreicht werden sollte. Wer definiert das aufgrund welcher Ausgangslage?
Ich plädiere für Ziele, welche Unternehmen messbar zu einem Ort der ge- und erlebten Führungskultur machen. Der Weg geht über die Persönlichkeitsentwicklung des CEO’s. Besonders spannend wird es, wenn in diesen Prozess die Aufsichtsräte mit einbezogen werden. Welches Führungsverständnis haben Aufsichtsräte? Ist es deren Aufgabe, CEO's zu führen? Ich denke ja, nur sehen das die Aufsichtsräte mit bis zu 10 Mandaten auch so?

Was meinen Sie?

 

0 Kommentare

 

Kommentar schreiben